Duhigg, Charles: Síla zvyku

Zvyky jsou rozhodnutí, která činíme zprvu velmi uváženě, ale později nad nimi přestaneme přemýšlet a pokračujeme v nich denně, aniž bychom si to uvědomovali. V určitém okamžiku jsme se vědomě rozhodli, kolik toho budeme jíst, co uděláme po ránu jako první atd. Ale později už jsme o tom přestali rozhodovat a naše chování se stalo automatickým. To je přirozený důsledek naší neurologie. A jestliže pochopíme, jak se to děje, můžeme předělat naše vzorce chování, jak potřebujeme.

Část první: Osobní zvyky

Efektivní mozek. Vědci tvrdí, že zvyky se vytvářejí, protože náš mozek stále hledá způsoby, jak si ušetřit námahu. Mozek se pokusí téměř kteroukoliv činnost převést na zvyk, protože zvyky dovolí mozku odpočinout si častěji. Efektivní mozek nám dovoluje přestat myslet na opakující se základní úkony, čímž nám šetří duševní energii pro jiné úkony.

Smyčka zvyku. Smyčka o třech krocích – podnět (spouštěč automatického režimu), rutinní reakce, odměna – se postupem času automatizuje. Když se tvoří zvyk, mozek se přestává podílet na rozhodování. Zvyky zůstávají zakódovány ve strukturách našich mozků, číhající na ty správné podněty a odměny. Nemusíme si pamatovat zážitky, které vytvořily naše zvyky, ale jakmile jsou uhnízděné v našich mozcích, ovlivňují naše chování – často aniž bychom si toho všimli. V souvislosti se zvyky a mozkovou činností jsou nejčastěji spojována tzv. bazální ganglia, oválné svazky buněk o velikosti golfového míčku, která se nachází blízko středu lebky.

Bažící mozek. Bažení je to, co pohání smyčku zvyku a díky čemu jsou zvyky tak silné. Klíčem k vytvoření nového zvyku tedy je 1) najít jednoznačný podnět a 2) jasně definovat odměnu. Bezpočet studií však prokázal, že podnět a odměna samy o sobě nestačí, aby zvyk vydržel. Podnět, který odstartuje rutinní akci, musí také odstartovat bažení po odměně.

Zlaté pravidlo změny zvyku. Když chcete změnit zvyk, musíte zachovat starý podnět a odměnu, ale vložit novou alternativní rutinní akci. Když použijeme stejný podnět a stejnou odměnu, nová rutinní akce může být zapojena do smyčky. Ale to nestačí. Aby změna zvyku vydržela, musíme věřit, že je změna možná.

Věř a víra tvá tě uzdraví. Studie ukázaly, že změna zvyku byla ve většině případů velmi účinná do té doby, než se míra každodenního stresu dostala za určité hranice. V krizových okamžicích se pak frekventanti „přepnuli“ do starých, překonaných rutin. Jak to že, když je změna zvyku tak účinná, nepracuje, jak má, v kritických okamžicích? Čím to, že se vyléčený alkoholik, který léta abstinuje, v určité vypjaté situaci opět napije? – Změna zvyku se stane trvalým novým zvykem, jen když je doprovázena něčím jiným. Tou ingrediencí je víra, ta udělá ze změněného zvyku životní zásadu. Jakmile se lidé naučili, jak věřit v něco, začala se tato schopnost šířit i do ostatních částí života, až uvěřili, že se dokážou změnit. Je snazší věřit uprostřed společenství (byť třeba o jednom dalším člověku), které dá změně uvěřit.

Část druhá: Zvyky úspěšných organizací

Pro změnu je zásadní identifikovat a zaměřit se na tzv. klíčové zvyky. Některé zvyky mají moc zahájit řetězovou reakci měnící další zvyky, jak se postupně šíří celou organizací. „Klíčové zvyky“ jsou ty, které když se začnou měnit, rozloží a přetvoří i ostatní chování, pomáhají vytvořením nových struktur ostatním zvykům, aby se uchytily, a vytvářejí prostředí, ve kterém se změna stává nakažlivou. Hledání těchto klíčových zvyků představuje důslednou analýzu souvislostí, pátrání po skutečných příčinách.

Jedinci mají zvyky, skupiny mají rutiny. Rutiny jsou v organizacích ekvivalenty zvyků. Nejlepší je soustředit se na maličké momenty úspěchu, udělat z nich mentální spouštěče, sestavit z nich rutinu. Tyto rutiny ve skutečnosti nemusí mít co dočinění s hlavní činností organizace, je to nastavení se na úspěch obecně, tj. dosáhnout tzv. „malého vítězství“, které má vliv na vše ostatní. V rámci organizace je třeba podpořit a vytvářet prostředí pro „malá vítězství“. Kultura organizace stojí právě na klíčových zvycích.

Klíčové zvyky – kultura – hodnoty – síla. Klíčové zvyky nás mění tím, že vytvářejí kultury (naše vnitřní, a pak i v rámci společnosti), jež vytvářejí hodnoty, které bychom mohli v náročných situacích snadno zapomenout.

Síla zvyku vs. síla vůle. Jestliže je vůle dovedností, proč i když si tuto dovednost osvojíme, není každý den stejně silná? – Vůle není jen dovedností. Funguje jako sval, který se unavuje, když je namáhán, takže mu pak zbývá méně sil na jiné věci. Tedy pokud se celý den musíme přemáhat k různým činnostem, pravděpodobně už se večer nepřimějeme k tomu, abychom si šli například zacvičit. Vůle je vyčerpaná nároky dne. Může ale procvičování těchto „volních svalů“ zafungovat stejně jako činka na bicepsy? – Ano, budování seberegulační síly pomáhá dosáhnout nejen vytyčeného cíle, ale má pozitivní dopad i do ostatních oblastí života. Proto je tak důležité zapsání dítěte do hodin klavíru nebo sportu. Pětiletý chlapec, který je schopen hodinu cvičit nebo běhat deset minut za míčem, se stává šesťákem, který začne s domácím úkolem včas.

Sebedisciplína jako firemní zvyk. Většina zaměstnanců nemá vážnější problémy s odváděním dobré práce. Problém může nastat při vystavení neočekávanému stresu nebo nejistotě. Proto je dobré vytvořit rutiny – volní cviky, jasné instrukce, jak se vypořádat s kritickými momenty, tedy naučit zaměstnance výukou volních smyček zvyku, jak čelit pracovním nesnázím.

Síla vůle v závislosti na pocitu nezávislosti. Lidé si chtějí „své věci“ rozhodovat sami. Když požádáte lidi, aby udělali něco, co si vyžaduje sebekontrolu, pokud cítí, že mají na vybranou, nebo že tím někomu pomáhají, je to méně náročné. Pokud cítí, že nemají žádnou nezávislost, jen vykonávají příkazy, jejich volní svaly se unaví mnohem rychleji. Pokud tedy organizace dají zaměstnancům pocit moci (podíl na rozhodování), může to radikálně zvýšit množství energie a soustředění, které zapojí do práce.

Mír na bojišti uvnitř organizace. Většina ekonomů si zvykla vnímat společnosti jako idylická místa, kde je každý oddaný společnému cíli: vydělávat tolik peněz, kolik jen jde. Společnosti ale nejsou velké šťastné rodiny, kde si všichni spolu krásně hrají. Spíš jde ve většině případů o panství vedoucích pracovníků, kteří spolu bojují o moc a uznání ve skrytých potyčkách, jež jim mají napomoci vypadat v očích druhých lépe. Divize soupeří o zdroje a podrývají se navzájem. Přesto však většina společností funguje celé roky celkem spokojeně. Mají totiž rutiny (zvyky), jež vytvářejí příměří, která dovolují každému odhlédnout od vzájemné rivality na dobu dost dlouhou na to, aby pracovní den uplynul hladce. Prodávající například ví, že si může zvýšit prémie, když dá zákazníkům pořádné slevy. Ale také ví, že kdyby každý dával velké slevy, firma by neměla peníze na prémie. Takže se vytvoří následující rutina: všichni prodávající se sejdou a dohodnou, kolik slev zákazníkům navrhnou, aby chránili výdělky, a na konci roku dostane každý prémie.

Síla krize. Pokud chod organizace umožňuje zdánlivý smír a rozdělení moci, pak ale není možné vytvořit zodpovědnost(i) s přesahem, cíle, které stojí nad departmenty. A to se v krizových momentech, které jsou opakem běžného chodu, ukáže jako problém. Krize jsou příležitosti. Krize jsou vlastně tak cenné, že občas je lepší vytvořit pocit propukající katastrofy, než nechat věci vyhnít. Navíc v krizích jsou zvyky organizace tvárné natolik, že lze přerozdělit zodpovědnosti a nastolit rovnější rozdělení moci. Moudří lídři proto vyhledávají krizové okamžiky nebo vyvolávají dojmy krize, podporují pocit, že se musí něco změnit, až je nakonec každý připraven změnit vzorce, které denně dodržuje.

Nákupní zvyky – předvídané/manipulované. Nákupní zvyky se častěji mění, když lidé procházejí obdobím změn. Zákazníci, kteří procházejí významnou životní změnou, si často ani neuvědomí nebo je to nezajímá, že jejich nákupní zvyky se změnily. Jenže prodejci si toho všimli a enormně je to zajímá. A co je větší změnou v životě než narození potomka? Tím pádem jsou zvyky rodičů mnohem pružnější než v kterémkoliv jiném životním období. A na ty prodejci cílí – na mladé rodiče, kteří potřebují nakoupit cokoliv.

Sluchové zvyky aneb proč mají rádiové odrhovačky stejná schémata. Sluchové zvyky stejně jako ty behaviorální nám pomáhají zjednodušovat život – existují, protože bez nich by bylo nemožné rozhodnout se v různých (hlučných) situacích, na který zvuk se soustředit. Nevědomky tak pomocí sluchových zvyků oddělujeme důležité zvuky od těch bezvýznamných. Proto jsou písničky, které nám znějí povědomě, automaticky upřednostňovány. U poslechu rádia většinou neuvažujeme, jestli se nám písnička líbí, nebo ne. Spíš reagujeme na podněty („Tohle zní jako písnička, kterou mám rád“) a očekáváme stejné odměny („Jo, takhle písnička mě baví!“) a bezmyšlenkovitě si ji začneme prozpěvovat.

Povědomost jako klíč ke změně zvyku. Když se zaobalí něco nového do starých šatů, zakomponují se nová doporučení do existujících návyků, učiní se z neznámého povědomé, je to snáz přijato a změna zvyku má větší naději na úspěch. Tyto poznatky běžně využívají korporace, které se snaží trefit (a často také zmanipulovat) náš vkus. Lze jich však využít i ke změně našich životů.

Část třetí: Sociální zvyky

Jak se rodí hnutí. Hnutí nevznikají tak, že se někdo z ničeho nic rozhodne, že půjde určitým směrem. Spoléhají se na sociální vzorce, které začínají jako zvyky přátelství, rostou přes zvyky komunit a jsou udržovány novými zvyky, které mění sebepojetí účastníků. Právě sociální zvyky jsou tím, co z jedné iniciativy činí hnutí měnící svět, zatímco z druhých jen bezvýznamná setkání. Síla hnutí je dána třífázovým procesem, o kterém historikové a sociologové tvrdí, že se neustále opakuje:

• Hnutí vznikne díky sociálním zvykům, jako je přátelství a silné vazby s lidmi kolem (např. událost/nespravedlnost, která se přihodí někomu z blízkých známých).
• Hnutí se šíří díky zvykům komunity a tzv. slabým poutům (přes přátele přátel, společné známé, sousedská propojení aj. kontakty) k dalším lidem z širšího okolí. Bez těchto slabých pout nemá jakýkoli impuls možnost šířit se za hranice soudržné skupiny (přátel). Spojení silných pout přátelství a slabých pout známostí představuje ohromnou sílu, díky níž se může zrodit celospolečenská změna.
• Hnutí přetrvává, protože lídři naučí členy novým zvykům, které dávají pocit nové identity a pocit vlastnictví, které jim pomohou přijít na to, jak dál jednat sami bez vedení. Habitualizace těchto zvyků dává vzniknout nové sebeživící samopohánějící se společenské síle. „Lidé nenásledují Krista, protože jste je k tomu přivedli, ale protože se našli.“ (Rick Warren)

Neurologie svobodné vůle aneb jsme zodpovědní za své zvyky? Jsou situace, kdy vědomí není dostupné, ale přesto člověk jedná – podle toho, co je v mozku uloženo, protože v tu chvíli nedokáže provádět uvědomělá rozhodnutí. Některé zvyky jsou tedy natolik silné, že přemohou naši schopnost jednat z vlastního rozhodnutí – kupříkladu náměsíčnost (jako zvláštní vedlejší produkt běžné mozkové aktivity ve spánku). Chování, která se objevují spontánně, jsou projevy našich pravých já. Nakolik jsme pak zodpovědní za takové chování, které probíhá bez našeho vědomí, pouze na základě hluboce zakořeněných zvyků? – Míra zodpovědnosti je dána mírou uvědomělosti si těchto zvyků (a možných důsledků). Jakmile o zlo/zvyku víme, máme zodpovědnost za jeho změnu.

William James, významný americký psycholog přelomu 19. a 20. století, o zvycích:

• „Celý náš život, alespoň dokud má jednotnou formu, je pouze hromádkou zvyků – praktických, emočních a intelektuálních – systematicky uspořádaných k naší radosti i smutku a vedoucích nás neomylně vstříc našemu osudu, ať už je jakýkoliv.“
• „Zvyky nám dovolují dělat věci z počátku s velkou námahou, ale brzy s čím dál větší lehkostí a nakonec, po dostatečně intenzívním cvičení, provádět činnosti poloautomaticky nebo zcela bezmyšlenkovitě.“
• „Jakmile si vybereme, kým chceme být, stáváme se lidmi, na které se cvičíme, tak jako list papíru nebo kabát, který, když se jednou ohne, už se pokaždé ohýbá stejně.“

Jak využít poznatky o zvycích k jejich změně:

• Rozpoznejte rutinu – jaké chování (neřesti) je potřeba nahradit novými rutinami?
• Experimentujte s odměnami – jaké bažení ovládá váš zvyk?
• Izolujte podnět – do které z pěti kategorií chování spadá (místo, čas, emoční stav, jiní lidé, událost bezprostředně předcházející)?
• Sestavte si plán – jak přesně chcete provést změnu identifikovaného předpisu chování?